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forcec
04-29 16:26
$蔚来(NIO)$
当初上下抨击周榜,今天来狂吹周销量,自己不怕打脸吗
forcec
04-24
李斌要说清楚:只是靠数字游戏在四季度盈利,明年继续亏,还是从四季度开始稳定盈利?玩文字游戏就是骗子
蔚来李斌在2025上海车展重申:有信心在四季度实现盈利
forcec
04-09
$蔚来(NIO)$
蔚来未来三年,股价的合理区间是1到3元,长期稳定的股价应该是2元左右,考虑到中间还会有几轮融资,2元对应的市值大概是40亿美金,大约300亿人民币。就算未来三年逐步摆脱亏损,蔚来的发展势能也消耗殆尽,这个市值对应的年利润不低于10亿,对蔚来来说是一个不小的目标。任何时候,蔚来的不是一个好的抄底目标,因为就算2元是稳态股价,也不会有什么上涨动力。
forcec
04-07
$蔚来(NIO)$
换电、高端、纯电,这三者沾一个都完蛋,蔚来全中。即使换掉李斌也无济于事。能源形式的发展越来越向多种能源以及混合动力的趋势演进。即使电动成为一个形式,也大概率是混合电动。
forcec
04-05
$蔚来(NIO)$
我只有一句忠告:对于一家巨额亏损又看不到希望的公司来说,股价跌到多低都是有可能的。
forcec
04-03
$蔚来(NIO)$
蔚来的底在哪里?蔚来第一次陷入生存危机,股价1.2,市值12亿美金左右,多次融资之后,如果再次回到这个市值(还要考虑股东权益变化),股价大概是0.4~0.5美金,按照当前股价还能再腰斩3轮左右。
forcec
04-02
$蔚来(NIO)$
说实话,蔚来过去几年夸下的海口没有实现的比比皆是,艾铁成是第一个为此下课的。如果今年完不成44万的销售目标,那李斌或者秦力洪要不要下课?不下课就是玩假的。
forcec
03-21
$蔚来(NIO)$
今天会涨,盘前买点
forcec
03-19
$理想汽车(LI)$
$蔚来(NIO)$
$小鹏汽车(XPEV)$
这下好了,周销量被闹没了,群众喜闻乐见的东西,都有人泼脏水。
forcec
03-18
$小鹏汽车(XPEV)$
短期涨太多,获利盘了解,没什么好担心的
forcec
03-17
$蔚来(NIO)$
财报出来,收入利润什么的都没有什么看头了,核心只看一个数据:净资产。现金流会骗人,像去年三季度,亏损50多亿,现金流还增加了,在没有融资的情况下,只能理解为大量的供应商货款没付,但这些负债是会体现在净资产上的。四季度亏损看上去没有收窄的迹象,那么净资产估计悲观的话只有50亿左右了,按这个趋势,今年一季报,没有新融资的话,蔚来净资产将接近归零,事实上破产。那时候无论市场信心还是股价可能瞬间崩溃,这已经很快了。
forcec
03-12
$蔚来(NIO)$
如果认为蔚来就要反转了,那就太天真了。这连反弹都算不上,这就是散户自嗨共振。
forcec
03-11
$小鹏汽车(XPEV)$
减仓了,短期预期拉得有点满了,等财报后减完
forcec
03-11
$蔚来(NIO)$
每一次上涨都是出逃的时机
forcec
03-10
牛屋花了一分钱吧?有什么回响?这都不关,在这里表演式变革?
蔚来掀起变革风暴:每一分钱投入都要听到回响
forcec
03-10
$蔚来(NIO)$
蔚来面对的是结构性问题,不是什么狠抓管理、告别务虚、控制成本就能解决的。什么是结构性问题?1、换ceo和总裁;2、抛弃换电;3、抛弃高端纯电;4、抛弃多品牌战略;5、抛弃服务导向。以上任何一点,都是一座大山,加起来就是五座大山。仔细想想,蔚来一座也没有能力移除,哪怕削去一点。所以,继续喊口号,假装改变,或者被迫改变,不会有任何作用。蔚来不仅无法自救,甚至慢慢在丧失被收购的价值。
forcec
02-26
$蔚来(NIO)$
任何一次上涨都是卖出的好机会
forcec
02-25
$蔚来(NIO)$
理想:316亿,小鹏:183亿,蔚来:93亿。烧钱最多的公司市值最低。
forcec
02-12
$蔚来(NIO)$
李斌称,在现有的 22 万台销量下,蔚来销量翻番,如果都没有实现盈利,“证明钱花多了,得看钱到底是怎么花掉的。”—— 李老板,不用到年底,现在就能算清楚。增加22万台销售,算上乐道,均价妥妥低于30万,就算均价还是30万,增收660亿,按最新季报13%的单车毛利率,毛利增加85.8亿,已知去年亏损200亿,所以即使销量翻倍,所有开销都不增加,还能维持毛利和均价,到年底也要亏损115亿。这还需要等到年底再看? 如果按单季度算,去年3季度交付大约6万台,亏损50亿,要填补这个亏空,要多卖13万台车以上,而且要确保不增加开销也不加大优惠而且以蔚来品牌为主。也就是说单季度实现盈利的最低销售目标是20万台以上。不是每年,是每个季度。所以李斌说今年四季度要盈利,除了玩财务花招,暂时看不到希望。 问题是这么显而易见的问题,需要年底再看?
forcec
02-11
会上,李斌没有拆解“44万台年销量目标”下各个子品牌应该完成的销量KPI
李斌内部会详解蔚来2025:力争2025Q4单季度盈利
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class=\"t-img-caption\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/e5dbb0ab0a2097c9c44b603f316931cc\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/></p><h2 id=\"id_300646956\">降本,蔚来开始算细账</h2><p>36氪独家获悉,开年以来,李斌组织了多轮内部会议,向团队强调形势的严峻程度,也反思复盘工作得失,推动团队废除惯性,要求提升经营意识,实现经营目标。</p><p>在2024年三季度财报会议上,李斌给出的盈利时间是2026年,但对内,李斌表示,会力争2025年Q4实现单季度盈利。</p><p>据36氪独家了解,蔚来近期正在全公司范围推进组织变革,落地一个名为CBU的经营机制。蔚来预计在一季度大规模推行该制度,二季度实行全面落地。</p><p>CBU机制的核心逻辑是,将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的“基本经营单元”(Cell Business Unit,下文简称CBU),每个单元都必须建立明确的ROI(投入产出比)指标和业绩奖惩制度。</p><p>对应到实操层面,就是每个部门都要单独结算成本,计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。例如按照员工工时来核算用人成本。</p><p>蔚来人士透露,目前CBU已经开始推行,统计表已经全面下发,公司上下都在进行CBU核算。去年,蔚来已经要求严格算出一个项目的ROI。但上述人士透露,算清楚ROI只是预算审批的单向汇报机制,而CBU统计的是每个业务单元的人效和资源投入,从公司的降本增效角度来看,更具备全局性。</p><p>有多年就职蔚来的员工向36氪感叹,“难得老板很认真地要算清楚:钱都是怎么花的。之前都只是砍砍预算,但这次做完后,应该会清楚算出来钱都用在哪些项目上了。”</p><p>2024年全年,李斌推动业务梳理出15个公司级体系能力,并以此为基础推进CBU机制。有知情人士告诉36氪,蔚来的服务运营团队、能源团队等部门运行CBU机制超过一年,“阶段性成果还不错”。</p><p>接近蔚来管理层的人士称,CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标,并为结果负责。而过去,蔚来很多项目的目标不清晰,投入合理度、结果验收标准都不够明确。“新的机制要求,每一分钱投入都要听到回响。”</p><p>“过去的逻辑是各部门乘以部门预算,现在的逻辑是CBU乘以经营目标。所有经营目标都与公司卖车盈利对齐,并需要转化为实际经营结果。”该人士表示。</p><p>一位蔚来内部人士回忆,在某个一级部门年度规划会议上,部门负责人试图以“价值观驱动”为主线汇报工作,但被李斌现场打断。</p><p><strong>李斌要求对方重点讲经营目标。“不要扯淡,价值观这个事情,是用来要求自己的,不要用价值观掩盖经营没有做好。一谈经营就扯价值观,扯这干什么?”</strong></p><p>近期,李斌决心将CBU的局部经验推广到公司整体经营。在此机制下,蔚来的组织管理逻辑正从“要预算”转向“拼经营”。</p><p>“过去是预算制,以后没有预算概念,都讲‘经营目标’,你自己去做预算,在公司层面就是分配经营目标,比如今年到底能为公司卖多少车、赚多少钱?”李斌在内部会议上说,“整个公司都要算账。没有什么算不清楚,算不清楚账的事情就不应该存在。”李斌说。</p><p>可以说,蔚来要开始精细算账、拧紧财务螺丝了。</p><p>过去两年,蔚来的融资进展颇丰,2023年从中东机构阿布扎比CYVN处融得两笔33亿美元投资,2024年蔚来中国再次获得安徽国资机构33亿元增资。但蔚来进账速度难挡自身消耗,过去4个季度亏损224亿元。</p><p>如果不绷紧神经,蔚来很可能会再度走在悬崖边缘。</p><p>蔚来当下的一系列深水改革,也是盈利前必须经历的阵痛。特斯拉在2019年实现盈利前,也曾面临产能地狱、资金见底、等至暗时刻,曾大量裁撤外包团队,超过百万美元的预算,马斯克都要自己审批。</p><p>蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。“这次的变化幅度非常大,相当于是要给电脑重写一套操作系统和编程语言。”一位蔚来总监级管理者表示。</p><p class=\"t-img-caption\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/018fe1e983c0944f122ca8259cfd960a\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/></p><h2 id=\"id_503894129\">李斌直管供应链,按小数点后四位抠成本</h2><p>以供应链为例,过去,蔚来的成本团队只作采购价格建议,没有强制约束性;2024年开始,成本团队从采购部门分拆,作为独立部门向CFO汇报,设置采购价格上限,超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。</p><p>有蔚来供应链部门人士称,李斌明显加强了对供应链管理的参与程度,很多供应链采购项目都会深度参与。在产品开发的关键项目节点,李斌会细查成本,并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化,定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况,决策下一步。</p><p>供应链是车企公司经营的关键环节,直接关乎企业的成本控制和生产效率。例如何小鹏为了找到内部钢材成本远高于行业平均水平的原因,花了9个月时间,这让他意识到亲自管理供应链的重要性。</p><p>理想汽车CEO李想的组织架构之下,也曾设置过供应链战略小组。理想公司经历了多次探索,才搭建起体系化的供应链能力。例如,理想L7/L8/L9三款车的平台化共性达到65%。</p><p>而平台化、体系化,也是蔚来供应链的进化方向。以座椅方案为例,此前,蔚来每台车都是单独的座椅方案,各车之间的零部件复用很低。意识到浪费后,蔚来推出了骨架共享的平台化方案,提高零部件复用率。同时,锁定两家座椅供应商,分别负责蔚来的高端平台和大众平台。</p><p>蔚来还把供应商引入CBU体系建立“联合经营报表”,成本和利润相互透明。通过提升规模效应、换取降价空间后,蔚来新平台座椅整体成本下降10%。</p><p>蔚来还想了很多办法提升规模效应。比如打开零部件的黑盒交付,业务团队研究零部件构成、机制和know-how,将其中的低价值无效成本和整体方案解耦。</p><p>例如车上座椅、空调、阅读灯等各个部件的接口不同,匹配成本很高,于是研发团队把部件接口做标准化,从数百种接口优化到四五十种,减少供应种类后,单车成本从一车2000元降至1000元左右。</p><p>零部件平台化研发,也是蔚来的一项供应链降本举措。过去蔚来每个车型都要追求极致差异化和个性化体验,导致零部件通用化率较低。据36氪了解,蔚来二代平台家族化设计的8款车型,中控扶手箱、12V取电口、屏幕等零部件规格尺寸都多达7种,甚至NOMI的黑色外壳都有细微的颜色区分,ES8比ES6更深,给供应商增加质量风险和管控成本,带来额外支出,但用户感知不多。</p><p>而在即将上市的蔚来ET9与2025款5566车型上,蔚来人士表示,很多过去的分车型零部件差异,通用率和复用度将大幅提升。且新车将全面搭载自研智驾芯片,单车降本超过1万元。</p><p>供应链的降本是一场无止境之战。</p><p>36氪获悉,2024年,蔚来曾派团队前往立讯精密专题调研学习成本管理。这家被称为“果链一哥”的消费电子供应链企业以成本精细化管理著称,按小数点后四位抠成本。</p><p>基于调研经验,李斌在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”,要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。“假如一辆车能省100块钱,乘以一百万倍,就是一个亿。”</p><p class=\"t-img-caption\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/bd1828671f609543ead5ea3f1aeef922\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/></p><h2 id=\"id_2909291413\">重新理解长期主义,动刀“服务招牌”</h2><p>“长期主义”是蔚来团队信奉的准则。</p><p>蔚来的价值体系中,也有一项叫“体系化效率”。有蔚来员工告诉36氪,这项价值体系的初衷是,让员工不仅关注局部、短期成本,更要关注长远价值、全生命周期的成本和效率。</p><p>但实际落地中,却时常背离初衷:员工的工作缺乏具体目标感,资源投入分散,交付难以如期闭环,大量前置投入收不到当期回报。</p><p>今年,蔚来内部计算投资回报率时,对于项目时间维度上做出明确收敛。3年以上的规划和讨论,会被认为过于长期,不做或缓做;长期价值必须结合短期经营目标进行判定。</p><p>这让蔚来重新评估很多业务和项目存续的必要性。<strong>36氪独家获悉,备受争议的蔚来手机业务,自去年12月起,资源投入与人员规模大幅调整,手机软件团队已经并入数字座舱团队,重复岗位进行了大幅精简。</strong></p><p>李斌曾经对自研手机非常坚决,认为车手互联必将成为未来生态体验的关键胜负手。但现实情况是,以3年周期评估投资回报,自研手机带来的用户价值提升有限,也很难获得与投入匹配的商业回报。</p><p>手机业务调整也是基于CBU机制的业务瘦身结果。“不能创造用户价值的岗位和项目,该停就停。”在一次宣贯讲解CBU的内部会议上,李斌表示,“任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资,都要有人付钱给你。要么从外边挣钱,要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞。”</p><p>36氪还获悉,除手机业务外,蔚来其他业务集群多个部门,也将在近期基于全年经营目标,主动进行组织精简、人员缩减。</p><p>一位蔚来管理层人士表示,在原来预算制环境下,缺乏保持业务精简高效的动力。“以前大家只会考虑怎么想办法要到更多预算,把自己队伍尽可能搞大。现在要扛经营指标,不用公司提要求,我自己就会主动砍人。”</p><p>蔚来子品牌乐道也跟随着一起调整。今年2月28日,蔚来发布组织公告,将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。团队人力和渠道资源打通复用,降低成本,提升效率。<strong>同时,哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区,乐道销售负责人也由蔚来区域公司总经理兼任。</strong></p><p>甚至在蔚来的招牌“服务”项目上,公司也尝试优化。</p><p>例如,面向用户的“能量无忧”“服务无忧”“用车无忧”等产品,一直是蔚来用户口碑的关键“武器”,但也因运营成本高、长期亏损,其商业可持续性一直受到外界质疑。</p><p>2024年,蔚来试图扭转该业务的亏损。据36氪了解,蔚来的售后服务总仓,主要用于集中管理和调配售后配件,总面积约4万平米。去年,总仓迁至10公里外的一个新城市,每平米租金下降超70%,仓库物流和运营成本也随之下降,节省成本支出超2亿元。</p><p>很多过去执着于自营的售后服务项目,如喷漆、洗车、代驾等,蔚来也逐步外包给第三方合作伙伴。</p><p><strong>成本降低的同时,用户端体验,蔚来也在兼顾。以喷漆为例,交由供应商服务后,75%的维修时长从数日缩短至24小时内。甚至提速后,对用户的超时赔付成本也大幅压缩。“现在很多用户反馈,修得太快了,本来想多拿点积分。”</strong></p><p>服务运营团队的人效也在提升。例如,2023年初蔚来售后服务网点是“单店配置三人”,如今是“一人管理三店”。例会、汇报、周报等占用工时的日常工作流程大幅压缩简化,考核指标减少了近80个。</p><p>有知情人士表示,2023-2024两年蔚来新车交付近40万台,比2022年底增加2倍,但服务运营团队人数不增反降,减少近20%。</p><p><strong>这似乎取得一定成效。有蔚来人士告诉36氪,售后服务业务2024年全年实现盈利。</strong></p><p>降本提效之际,蔚来的经营思维也在发生变化。</p><p>“从用户利益出发”,是蔚来内部长期宣贯的价值观,在蔚来5项价值体系准则中排名首位。</p><p>但这是一把极强的“双刃剑”。它让蔚来打上了“汽车界海底捞”的标签,同时也背上了沉重的枷锁。例如对用户的回馈机制,时常引发薅羊毛行为;帮用户理发、开家长会等超出正常商业边界的行为,一旦没有做到,也会引发用户抱怨投诉。</p><p>“简单来讲,既花了不该花的成本,同时也不能让用户满意。这已经偏离商业经营的本质。”有蔚来服务运营团队管理人士总结道。</p><p>从去年下半年开始,李斌在内部反复强调,“把公司经营好才是对用户最大的责任”。</p><p>为扭转亏损,蔚来服务运营副总裁吴鹏主导团队进行了职能重新定位,团队开始试行CBU机制。部门各区域团队、各业务、每个站点、每个项目都有一张经营报表。</p><p>“不能只是简单一味地让用户满意,你一直亏钱,不好意思,你不可能让用户满意。你只有赚了钱,好好活着,才能让用户真正满意。”</p><p class=\"t-img-caption\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/d592f8e0c81b48455dcdbfa490a91fe4\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/></p><h2 id=\"id_1065958431\">“谁能打就研究谁”</h2><p>成立早期,蔚来凭借原创性设计,赢得了一批圈层用户。但也有外界人士认为,蔚来相对克制、含蓄的设计有些“不接地气”,跟中国市场大开大合的消费取向并不完全匹配。</p><p>一位蔚来产品部门人士称,早期蔚来在产品研发上非常看重已有用户的满意度,这对拓展同温层非常有效。然而随着竞争升级,小圈层的偏好已经不能代表更广泛人群的喜好与需求。</p><p>“闭门造车,缺乏竞争思维。”该产品人士总结道。</p><p>这种组织惯性的弊端,在市场竞争中逐渐显露。随着竞争对手的销量快速提升,蔚来产品团队开始深入研究学习友商的打法。</p><p>“如果说2022年还有骄傲和矜持,2023年彻底没有包袱了。我们必须从优秀友商身上学习,谁能打研究谁。”上述人士称。</p><p>一位从其他汽车企业加入蔚来的女性产品经理,令团队印象深刻。为了给孩子买一个合适的温奶器,她做了全行业所有产品的横向对比和价值分析,最后找到了性价比最高的那款。“算账这件事情,就应该像这样渗透到每个人的脑子里。”</p><p>蔚来78.8万元起的行政旗舰轿车ET9上,已经有转变的迹象。前述产品部门人士称,即将正式交付的ET9,与一年前亮相的预览版本,内饰设计上有了很多“数典忘祖”的变化。经典的蔚来式设计厌恶表面奢华,有浓厚的北欧风格,但ET9在兼容蔚来原有调性的同时,出现了很多一眼可见的豪华感。</p><p>例如,门板用打孔皮替换了织物材料,音响采用了“连钱纹”元素,豪华车型常用的真皮、金属元素也显著增加。</p><p>不只是产品设计,蔚来在很多方面都曾被这种矜持克制自我束缚。</p><p>门店是另一个具象化的缩影。蔚来的素净、清爽,严格遵循设计规范,但也缺乏产品热销的氛围感。标配双电机、4颗orin芯片、底盘、座舱、换电站、技术全栈等产品技术亮点,具体门店中也缺乏视觉呈现,仅靠一线销售口头讲述。</p><p>一位蔚来一线销售向36氪吐槽:“我们2月推出的五年零息政策,首付很低,覆盖全系,没有任何手续费和杂费。然而店里没有展示,只靠用户问,销售讲。”</p><p>在残酷的商业竞争面前,脱离现实处境的组织惯性如果不被消除,容易成为致命弱点。</p><p>“上了战场,拿到胜果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽,手榴弹是不是扔得弧线很漂亮,都不重要,活下来最重要。”李斌在内部讲话时也如此说道。</p><p>今年1月,蔚来更换了用户运营负责人(即销售负责人),原广州区域总经理杨波上任,着手推进销售变革。</p><p>变化从一线销售的工作效率开始。过去,据36氪了解,蔚来销售体系的考验层层分拆,严格考核电话量、试驾量等不直接挂钩销量的数据,占用了销售大量日常精力,并催生出不少无效数据。</p><p>去年,李斌在某城市与区域公司团队交流,询问一位入职不久的新销售工作感受,对方回答每天工作都非常充实,就是没时间卖车。</p><p>杨波上任后,一位蔚来销售人员告诉36氪,试驾量、电话量等过程指标的考核都被废除,并建立了“fellow直通车”的沟通管道。每周四晚,销售管理层向全体销售直播,回复一线反馈,以提升沟通协同效率,减少信息延迟与损耗。</p><p>该销售称,2月初蔚来销售政策调整,有用户想延用1月政策,优惠幅度只有轻微差别,通过直通车渠道反馈,直接就批准了。“前后不到3分钟。公司增加一个销量,我增加一个业绩,用户拿到他想要的优惠。之前要一层层上报,一天就过去了,最后也没人知道怎么解决。”</p><p>“要相信一线的兄弟们比坐在总部办公室的管理者,更清楚做什么事情更有价值。”接近蔚来销售管理层的人士透露,相比于1月,蔚来2月整体试驾数减少了三分之一,但锁单量增加了1000多单,转化效率显著提升。</p><p>杨波在面向销售直播时表示,从销售角度而言,蔚来最宝贵的资产就是一线销售的时间,一定要减少管控,增强赋能。“说白了,全公司就靠这6000个人活着,大家都是衣食父母。”</p><p>在一次销售区总的会议上,李斌也说,“不要非盯着人按照你的规则把事做对。要让能找到办法把事做对的人、能给公司创造经营结果的人,得到激励。”</p><p>激发销售队伍活力的同时,蔚来也在努力扩大销售开口。</p><p>依靠用户圈层推荐,带动销量增长,是蔚来早期的销售策略。那时一线的销售没有具体业绩考核,主要任务是和用户做朋友。在市场竞争并不饱和的阶段,这一方式非常奏效。但随着新能源汽车渗透率快速提升,各品牌陷入贴身肉搏状态,蔚来必须踏进更大的人群池,从外部抢机会。</p><p>2月中旬,蔚来在全国超600家门店规划出了7000多个广告点位,3月初同时上线,力求用户一眼看到车型的营销力度。</p><p>一线销售的话术也开始转变为“直给的人话”,替代过去复杂繁细的长篇推文,降低新用户理解门槛。例如将赠送48张换电券,调整为“2万公里免费换电”。</p><p>“换电券怎么用,48张价值多少,新用户很难直观理解,要不断解释,有时还要做奥数。”一位蔚来销售说,“2万公里免费换电,用户一听就明白。”</p><p>还有一线销售的外拓建联方面手法相当灵活。比如用户想买蔚来,同时在看理想和问界,未来销售会把三家店的销售拉在一起推给用户,方便用户横评。“我就算不拉给他,他自己也会去找。但是我拉给他,他就会记得我,就算他这次不买,他以后也可能会买。”</p><p class=\"t-img-caption\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/e7e27856e88a80f810a4c0d68a717702\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"144\"/></p><h2 id=\"id_639301177\">“随波逐流的船一定会翻”</h2><p>蔚来的CBU机制,其实简单来说就是将上述提到的节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率....等串成一套完整机制,驱动每个员工去做正确的事,驱动组织向高效、挣钱的机制升级。</p><p>“我们的下游团队今年就推着我们问,这些事到底该不该做?以前都是抢着刷存在,划地盘,把人和工时填满,不管有没有收益;现在每个项目都要说清楚价值创造,否则立不了项。”一位蔚来产研部门管理者告诉36氪。</p><p>它看上去很像稻盛和夫的阿米巴经营模式,但又有所不同。阿米巴模式分散式管理,将大组织拆成若干个独立核算的小经营单元,每个经营单元只关注自己,但容易忽略全局和公司整体利益,公司横向壁垒厚,内部竞争对抗强,协同性差。</p><p>而蔚来CBU基于整体价值创造,希望横向打破部门墙,力出一孔。</p><p>例如,过去两年,蔚来APP车商城(出售车辆相关产品)板块用户购买渗透率从50%提升至超过90%,GMV与净利润均增加超5倍。原因在于,蔚来APP车商城业务拉通全国各区销售、交付、售后等符合车商城产品销售场景的相关岗位人员,共同展开销售并提供激励。</p><p>增收的同时,也激活了相关岗位的低效闲置时间。类似的案例还有换电专员的闲置时间激活。</p><p>蔚来自二代换电站开始切换无人值守,部分换电专员有大量待命时间,但因很多区域换电站是一城一站,不支持一人覆盖多城,所以蔚来一直在为换电专员的闲置时间付费。</p><p>去年,蔚来多个省份的能源团队试点,让换电专员在闲置时间到附近的站点协助销售和试驾,打通销售和能源的部门人力墙,提升人效。</p><p>蔚来能源负责人沈斐还将此写到2025年个人工作目标中,称要围绕充换电,加强C端的用户发展,为公司贡献数十万条销售线索。</p><p>蔚来员工称,在公司庞大的体系中,存在很多尚未被充分激活的类似资源。如果机制推行成功,最好的状态是让每个人都有节约成本、提升效率的动力,每个环节都能抠出降本增收空间。</p><p>“过去我们所有资源都是公司自上而下给的,只管去和总部老板多要就行。如果这些东西都要和我算钱,那我一定会开始省。”一位蔚来店总告诉36氪,“这几天算账,试驾车没必要那么多,砍掉3台,一年就能省个三四十万;人效也可以优化,店里砍掉5个人,其实对我销量没有一点影响。以前不会去算ROI,现在去想,二手车、车商城、车美、上牌都是增收点,可玩的事情变多了。”</p><p>李斌在多个场合反复表示,蔚来的征程是泥泞路上的马拉松。但愈发惨烈的市场竞争,需要蔚来尽快跳出泥泞,打赢加时赛。这是“好人”李斌和蔚来在残酷现实面前必须迈出的脚步。</p><p>“重写操作系统”式的组织变革必然会带来旧组织惯性破除和转型阵痛,但李斌的态度非常坚决。“必须要转变,不变活不下去。不管前面再怎么大风大浪,迎着浪去的船不会翻,随波逐流的船一定会翻。”</p></body></html>","source":"36k","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width,initial-scale=1.0,minimum-scale=1.0,maximum-scale=1.0,user-scalable=no\"/>\n<meta name=\"format-detection\" content=\"telephone=no,email=no,address=no\" />\n<title>蔚来掀起变革风暴:每一分钱投入都要听到回响</title>\n<style type=\"text/css\">\na,abbr,acronym,address,applet,article,aside,audio,b,big,blockquote,body,canvas,caption,center,cite,code,dd,del,details,dfn,div,dl,dt,\nem,embed,fieldset,figcaption,figure,footer,form,h1,h2,h3,h4,h5,h6,header,hgroup,html,i,iframe,img,ins,kbd,label,legend,li,mark,menu,nav,\nobject,ol,output,p,pre,q,ruby,s,samp,section,small,span,strike,strong,sub,summary,sup,table,tbody,td,tfoot,th,thead,time,tr,tt,u,ul,var,video{ font:inherit;margin:0;padding:0;vertical-align:baseline;border:0 }\nbody{ font-size:16px; line-height:1.5; color:#999; background:transparent; }\n.wrapper{ overflow:hidden;word-break:break-all;padding:10px; 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href=https://mp.weixin.qq.com/s/K_Fzy5QJ2KTit3iqElGFAg><strong>36氪</strong></a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<div>\n<p>“临别之际,个人愚见。第一次发,也是最后一次。”2月25日,一名即将离职的蔚来员工“小小蜗牛”在蔚来内部论坛“Speakout吐槽”发布长文,提出十条建议,呼吁公司应尽快从务虚转化为务实,以市场为导向,拒绝幻想和口嗨,集中资源,直面现实。几小时后,蔚来创始人、董事长、CEO李斌在评论区实名回复:“谢谢大家的建议,提升全员经营意识,从我自己做起。”评论中不乏对蔚来现状言辞激烈的批评,不少质疑直接指向...</p>\n\n<a href=\"https://mp.weixin.qq.com/s/K_Fzy5QJ2KTit3iqElGFAg\">Web 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Business Unit,下文简称CBU),每个单元都必须建立明确的ROI(投入产出比)指标和业绩奖惩制度。对应到实操层面,就是每个部门都要单独结算成本,计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。例如按照员工工时来核算用人成本。蔚来人士透露,目前CBU已经开始推行,统计表已经全面下发,公司上下都在进行CBU核算。去年,蔚来已经要求严格算出一个项目的ROI。但上述人士透露,算清楚ROI只是预算审批的单向汇报机制,而CBU统计的是每个业务单元的人效和资源投入,从公司的降本增效角度来看,更具备全局性。有多年就职蔚来的员工向36氪感叹,“难得老板很认真地要算清楚:钱都是怎么花的。之前都只是砍砍预算,但这次做完后,应该会清楚算出来钱都用在哪些项目上了。”2024年全年,李斌推动业务梳理出15个公司级体系能力,并以此为基础推进CBU机制。有知情人士告诉36氪,蔚来的服务运营团队、能源团队等部门运行CBU机制超过一年,“阶段性成果还不错”。接近蔚来管理层的人士称,CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标,并为结果负责。而过去,蔚来很多项目的目标不清晰,投入合理度、结果验收标准都不够明确。“新的机制要求,每一分钱投入都要听到回响。”“过去的逻辑是各部门乘以部门预算,现在的逻辑是CBU乘以经营目标。所有经营目标都与公司卖车盈利对齐,并需要转化为实际经营结果。”该人士表示。一位蔚来内部人士回忆,在某个一级部门年度规划会议上,部门负责人试图以“价值观驱动”为主线汇报工作,但被李斌现场打断。李斌要求对方重点讲经营目标。“不要扯淡,价值观这个事情,是用来要求自己的,不要用价值观掩盖经营没有做好。一谈经营就扯价值观,扯这干什么?”近期,李斌决心将CBU的局部经验推广到公司整体经营。在此机制下,蔚来的组织管理逻辑正从“要预算”转向“拼经营”。“过去是预算制,以后没有预算概念,都讲‘经营目标’,你自己去做预算,在公司层面就是分配经营目标,比如今年到底能为公司卖多少车、赚多少钱?”李斌在内部会议上说,“整个公司都要算账。没有什么算不清楚,算不清楚账的事情就不应该存在。”李斌说。可以说,蔚来要开始精细算账、拧紧财务螺丝了。过去两年,蔚来的融资进展颇丰,2023年从中东机构阿布扎比CYVN处融得两笔33亿美元投资,2024年蔚来中国再次获得安徽国资机构33亿元增资。但蔚来进账速度难挡自身消耗,过去4个季度亏损224亿元。如果不绷紧神经,蔚来很可能会再度走在悬崖边缘。蔚来当下的一系列深水改革,也是盈利前必须经历的阵痛。特斯拉在2019年实现盈利前,也曾面临产能地狱、资金见底、等至暗时刻,曾大量裁撤外包团队,超过百万美元的预算,马斯克都要自己审批。蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。“这次的变化幅度非常大,相当于是要给电脑重写一套操作系统和编程语言。”一位蔚来总监级管理者表示。李斌直管供应链,按小数点后四位抠成本以供应链为例,过去,蔚来的成本团队只作采购价格建议,没有强制约束性;2024年开始,成本团队从采购部门分拆,作为独立部门向CFO汇报,设置采购价格上限,超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。有蔚来供应链部门人士称,李斌明显加强了对供应链管理的参与程度,很多供应链采购项目都会深度参与。在产品开发的关键项目节点,李斌会细查成本,并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化,定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况,决策下一步。供应链是车企公司经营的关键环节,直接关乎企业的成本控制和生产效率。例如何小鹏为了找到内部钢材成本远高于行业平均水平的原因,花了9个月时间,这让他意识到亲自管理供应链的重要性。理想汽车CEO李想的组织架构之下,也曾设置过供应链战略小组。理想公司经历了多次探索,才搭建起体系化的供应链能力。例如,理想L7/L8/L9三款车的平台化共性达到65%。而平台化、体系化,也是蔚来供应链的进化方向。以座椅方案为例,此前,蔚来每台车都是单独的座椅方案,各车之间的零部件复用很低。意识到浪费后,蔚来推出了骨架共享的平台化方案,提高零部件复用率。同时,锁定两家座椅供应商,分别负责蔚来的高端平台和大众平台。蔚来还把供应商引入CBU体系建立“联合经营报表”,成本和利润相互透明。通过提升规模效应、换取降价空间后,蔚来新平台座椅整体成本下降10%。蔚来还想了很多办法提升规模效应。比如打开零部件的黑盒交付,业务团队研究零部件构成、机制和know-how,将其中的低价值无效成本和整体方案解耦。例如车上座椅、空调、阅读灯等各个部件的接口不同,匹配成本很高,于是研发团队把部件接口做标准化,从数百种接口优化到四五十种,减少供应种类后,单车成本从一车2000元降至1000元左右。零部件平台化研发,也是蔚来的一项供应链降本举措。过去蔚来每个车型都要追求极致差异化和个性化体验,导致零部件通用化率较低。据36氪了解,蔚来二代平台家族化设计的8款车型,中控扶手箱、12V取电口、屏幕等零部件规格尺寸都多达7种,甚至NOMI的黑色外壳都有细微的颜色区分,ES8比ES6更深,给供应商增加质量风险和管控成本,带来额外支出,但用户感知不多。而在即将上市的蔚来ET9与2025款5566车型上,蔚来人士表示,很多过去的分车型零部件差异,通用率和复用度将大幅提升。且新车将全面搭载自研智驾芯片,单车降本超过1万元。供应链的降本是一场无止境之战。36氪获悉,2024年,蔚来曾派团队前往立讯精密专题调研学习成本管理。这家被称为“果链一哥”的消费电子供应链企业以成本精细化管理著称,按小数点后四位抠成本。基于调研经验,李斌在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”,要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。“假如一辆车能省100块钱,乘以一百万倍,就是一个亿。”重新理解长期主义,动刀“服务招牌”“长期主义”是蔚来团队信奉的准则。蔚来的价值体系中,也有一项叫“体系化效率”。有蔚来员工告诉36氪,这项价值体系的初衷是,让员工不仅关注局部、短期成本,更要关注长远价值、全生命周期的成本和效率。但实际落地中,却时常背离初衷:员工的工作缺乏具体目标感,资源投入分散,交付难以如期闭环,大量前置投入收不到当期回报。今年,蔚来内部计算投资回报率时,对于项目时间维度上做出明确收敛。3年以上的规划和讨论,会被认为过于长期,不做或缓做;长期价值必须结合短期经营目标进行判定。这让蔚来重新评估很多业务和项目存续的必要性。36氪独家获悉,备受争议的蔚来手机业务,自去年12月起,资源投入与人员规模大幅调整,手机软件团队已经并入数字座舱团队,重复岗位进行了大幅精简。李斌曾经对自研手机非常坚决,认为车手互联必将成为未来生态体验的关键胜负手。但现实情况是,以3年周期评估投资回报,自研手机带来的用户价值提升有限,也很难获得与投入匹配的商业回报。手机业务调整也是基于CBU机制的业务瘦身结果。“不能创造用户价值的岗位和项目,该停就停。”在一次宣贯讲解CBU的内部会议上,李斌表示,“任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资,都要有人付钱给你。要么从外边挣钱,要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞。”36氪还获悉,除手机业务外,蔚来其他业务集群多个部门,也将在近期基于全年经营目标,主动进行组织精简、人员缩减。一位蔚来管理层人士表示,在原来预算制环境下,缺乏保持业务精简高效的动力。“以前大家只会考虑怎么想办法要到更多预算,把自己队伍尽可能搞大。现在要扛经营指标,不用公司提要求,我自己就会主动砍人。”蔚来子品牌乐道也跟随着一起调整。今年2月28日,蔚来发布组织公告,将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。团队人力和渠道资源打通复用,降低成本,提升效率。同时,哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区,乐道销售负责人也由蔚来区域公司总经理兼任。甚至在蔚来的招牌“服务”项目上,公司也尝试优化。例如,面向用户的“能量无忧”“服务无忧”“用车无忧”等产品,一直是蔚来用户口碑的关键“武器”,但也因运营成本高、长期亏损,其商业可持续性一直受到外界质疑。2024年,蔚来试图扭转该业务的亏损。据36氪了解,蔚来的售后服务总仓,主要用于集中管理和调配售后配件,总面积约4万平米。去年,总仓迁至10公里外的一个新城市,每平米租金下降超70%,仓库物流和运营成本也随之下降,节省成本支出超2亿元。很多过去执着于自营的售后服务项目,如喷漆、洗车、代驾等,蔚来也逐步外包给第三方合作伙伴。成本降低的同时,用户端体验,蔚来也在兼顾。以喷漆为例,交由供应商服务后,75%的维修时长从数日缩短至24小时内。甚至提速后,对用户的超时赔付成本也大幅压缩。“现在很多用户反馈,修得太快了,本来想多拿点积分。”服务运营团队的人效也在提升。例如,2023年初蔚来售后服务网点是“单店配置三人”,如今是“一人管理三店”。例会、汇报、周报等占用工时的日常工作流程大幅压缩简化,考核指标减少了近80个。有知情人士表示,2023-2024两年蔚来新车交付近40万台,比2022年底增加2倍,但服务运营团队人数不增反降,减少近20%。这似乎取得一定成效。有蔚来人士告诉36氪,售后服务业务2024年全年实现盈利。降本提效之际,蔚来的经营思维也在发生变化。“从用户利益出发”,是蔚来内部长期宣贯的价值观,在蔚来5项价值体系准则中排名首位。但这是一把极强的“双刃剑”。它让蔚来打上了“汽车界海底捞”的标签,同时也背上了沉重的枷锁。例如对用户的回馈机制,时常引发薅羊毛行为;帮用户理发、开家长会等超出正常商业边界的行为,一旦没有做到,也会引发用户抱怨投诉。“简单来讲,既花了不该花的成本,同时也不能让用户满意。这已经偏离商业经营的本质。”有蔚来服务运营团队管理人士总结道。从去年下半年开始,李斌在内部反复强调,“把公司经营好才是对用户最大的责任”。为扭转亏损,蔚来服务运营副总裁吴鹏主导团队进行了职能重新定位,团队开始试行CBU机制。部门各区域团队、各业务、每个站点、每个项目都有一张经营报表。“不能只是简单一味地让用户满意,你一直亏钱,不好意思,你不可能让用户满意。你只有赚了钱,好好活着,才能让用户真正满意。”“谁能打就研究谁”成立早期,蔚来凭借原创性设计,赢得了一批圈层用户。但也有外界人士认为,蔚来相对克制、含蓄的设计有些“不接地气”,跟中国市场大开大合的消费取向并不完全匹配。一位蔚来产品部门人士称,早期蔚来在产品研发上非常看重已有用户的满意度,这对拓展同温层非常有效。然而随着竞争升级,小圈层的偏好已经不能代表更广泛人群的喜好与需求。“闭门造车,缺乏竞争思维。”该产品人士总结道。这种组织惯性的弊端,在市场竞争中逐渐显露。随着竞争对手的销量快速提升,蔚来产品团队开始深入研究学习友商的打法。“如果说2022年还有骄傲和矜持,2023年彻底没有包袱了。我们必须从优秀友商身上学习,谁能打研究谁。”上述人士称。一位从其他汽车企业加入蔚来的女性产品经理,令团队印象深刻。为了给孩子买一个合适的温奶器,她做了全行业所有产品的横向对比和价值分析,最后找到了性价比最高的那款。“算账这件事情,就应该像这样渗透到每个人的脑子里。”蔚来78.8万元起的行政旗舰轿车ET9上,已经有转变的迹象。前述产品部门人士称,即将正式交付的ET9,与一年前亮相的预览版本,内饰设计上有了很多“数典忘祖”的变化。经典的蔚来式设计厌恶表面奢华,有浓厚的北欧风格,但ET9在兼容蔚来原有调性的同时,出现了很多一眼可见的豪华感。例如,门板用打孔皮替换了织物材料,音响采用了“连钱纹”元素,豪华车型常用的真皮、金属元素也显著增加。不只是产品设计,蔚来在很多方面都曾被这种矜持克制自我束缚。门店是另一个具象化的缩影。蔚来的素净、清爽,严格遵循设计规范,但也缺乏产品热销的氛围感。标配双电机、4颗orin芯片、底盘、座舱、换电站、技术全栈等产品技术亮点,具体门店中也缺乏视觉呈现,仅靠一线销售口头讲述。一位蔚来一线销售向36氪吐槽:“我们2月推出的五年零息政策,首付很低,覆盖全系,没有任何手续费和杂费。然而店里没有展示,只靠用户问,销售讲。”在残酷的商业竞争面前,脱离现实处境的组织惯性如果不被消除,容易成为致命弱点。“上了战场,拿到胜果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽,手榴弹是不是扔得弧线很漂亮,都不重要,活下来最重要。”李斌在内部讲话时也如此说道。今年1月,蔚来更换了用户运营负责人(即销售负责人),原广州区域总经理杨波上任,着手推进销售变革。变化从一线销售的工作效率开始。过去,据36氪了解,蔚来销售体系的考验层层分拆,严格考核电话量、试驾量等不直接挂钩销量的数据,占用了销售大量日常精力,并催生出不少无效数据。去年,李斌在某城市与区域公司团队交流,询问一位入职不久的新销售工作感受,对方回答每天工作都非常充实,就是没时间卖车。杨波上任后,一位蔚来销售人员告诉36氪,试驾量、电话量等过程指标的考核都被废除,并建立了“fellow直通车”的沟通管道。每周四晚,销售管理层向全体销售直播,回复一线反馈,以提升沟通协同效率,减少信息延迟与损耗。该销售称,2月初蔚来销售政策调整,有用户想延用1月政策,优惠幅度只有轻微差别,通过直通车渠道反馈,直接就批准了。“前后不到3分钟。公司增加一个销量,我增加一个业绩,用户拿到他想要的优惠。之前要一层层上报,一天就过去了,最后也没人知道怎么解决。”“要相信一线的兄弟们比坐在总部办公室的管理者,更清楚做什么事情更有价值。”接近蔚来销售管理层的人士透露,相比于1月,蔚来2月整体试驾数减少了三分之一,但锁单量增加了1000多单,转化效率显著提升。杨波在面向销售直播时表示,从销售角度而言,蔚来最宝贵的资产就是一线销售的时间,一定要减少管控,增强赋能。“说白了,全公司就靠这6000个人活着,大家都是衣食父母。”在一次销售区总的会议上,李斌也说,“不要非盯着人按照你的规则把事做对。要让能找到办法把事做对的人、能给公司创造经营结果的人,得到激励。”激发销售队伍活力的同时,蔚来也在努力扩大销售开口。依靠用户圈层推荐,带动销量增长,是蔚来早期的销售策略。那时一线的销售没有具体业绩考核,主要任务是和用户做朋友。在市场竞争并不饱和的阶段,这一方式非常奏效。但随着新能源汽车渗透率快速提升,各品牌陷入贴身肉搏状态,蔚来必须踏进更大的人群池,从外部抢机会。2月中旬,蔚来在全国超600家门店规划出了7000多个广告点位,3月初同时上线,力求用户一眼看到车型的营销力度。一线销售的话术也开始转变为“直给的人话”,替代过去复杂繁细的长篇推文,降低新用户理解门槛。例如将赠送48张换电券,调整为“2万公里免费换电”。“换电券怎么用,48张价值多少,新用户很难直观理解,要不断解释,有时还要做奥数。”一位蔚来销售说,“2万公里免费换电,用户一听就明白。”还有一线销售的外拓建联方面手法相当灵活。比如用户想买蔚来,同时在看理想和问界,未来销售会把三家店的销售拉在一起推给用户,方便用户横评。“我就算不拉给他,他自己也会去找。但是我拉给他,他就会记得我,就算他这次不买,他以后也可能会买。”“随波逐流的船一定会翻”蔚来的CBU机制,其实简单来说就是将上述提到的节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率....等串成一套完整机制,驱动每个员工去做正确的事,驱动组织向高效、挣钱的机制升级。“我们的下游团队今年就推着我们问,这些事到底该不该做?以前都是抢着刷存在,划地盘,把人和工时填满,不管有没有收益;现在每个项目都要说清楚价值创造,否则立不了项。”一位蔚来产研部门管理者告诉36氪。它看上去很像稻盛和夫的阿米巴经营模式,但又有所不同。阿米巴模式分散式管理,将大组织拆成若干个独立核算的小经营单元,每个经营单元只关注自己,但容易忽略全局和公司整体利益,公司横向壁垒厚,内部竞争对抗强,协同性差。而蔚来CBU基于整体价值创造,希望横向打破部门墙,力出一孔。例如,过去两年,蔚来APP车商城(出售车辆相关产品)板块用户购买渗透率从50%提升至超过90%,GMV与净利润均增加超5倍。原因在于,蔚来APP车商城业务拉通全国各区销售、交付、售后等符合车商城产品销售场景的相关岗位人员,共同展开销售并提供激励。增收的同时,也激活了相关岗位的低效闲置时间。类似的案例还有换电专员的闲置时间激活。蔚来自二代换电站开始切换无人值守,部分换电专员有大量待命时间,但因很多区域换电站是一城一站,不支持一人覆盖多城,所以蔚来一直在为换电专员的闲置时间付费。去年,蔚来多个省份的能源团队试点,让换电专员在闲置时间到附近的站点协助销售和试驾,打通销售和能源的部门人力墙,提升人效。蔚来能源负责人沈斐还将此写到2025年个人工作目标中,称要围绕充换电,加强C端的用户发展,为公司贡献数十万条销售线索。蔚来员工称,在公司庞大的体系中,存在很多尚未被充分激活的类似资源。如果机制推行成功,最好的状态是让每个人都有节约成本、提升效率的动力,每个环节都能抠出降本增收空间。“过去我们所有资源都是公司自上而下给的,只管去和总部老板多要就行。如果这些东西都要和我算钱,那我一定会开始省。”一位蔚来店总告诉36氪,“这几天算账,试驾车没必要那么多,砍掉3台,一年就能省个三四十万;人效也可以优化,店里砍掉5个人,其实对我销量没有一点影响。以前不会去算ROI,现在去想,二手车、车商城、车美、上牌都是增收点,可玩的事情变多了。”李斌在多个场合反复表示,蔚来的征程是泥泞路上的马拉松。但愈发惨烈的市场竞争,需要蔚来尽快跳出泥泞,打赢加时赛。这是“好人”李斌和蔚来在残酷现实面前必须迈出的脚步。“重写操作系统”式的组织变革必然会带来旧组织惯性破除和转型阵痛,但李斌的态度非常坚决。“必须要转变,不变活不下去。不管前面再怎么大风大浪,迎着浪去的船不会翻,随波逐流的船一定会翻。”","news_type":1},"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":396,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0},{"id":412029517660656,"gmtCreate":1741613913018,"gmtModify":1741613914896,"author":{"id":"3518983480179242","authorId":"3518983480179242","name":"forcec","avatar":"https://static.tigerbbs.com/752def79475c77ddbeaceabf192b8c5d","crmLevel":4,"crmLevelSwitch":0,"followedFlag":false,"idStr":"3518983480179242","authorIdStr":"3518983480179242"},"themes":[],"htmlText":"<a 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李老板,不用到年底,现在就能算清楚。增加22万台销售,算上乐道,均价妥妥低于30万,就算均价还是30万,增收660亿,按最新季报13%的单车毛利率,毛利增加85.8亿,已知去年亏损200亿,所以即使销量翻倍,所有开销都不增加,还能维持毛利和均价,到年底也要亏损115亿。这还需要等到年底再看? 如果按单季度算,去年3季度交付大约6万台,亏损50亿,要填补这个亏空,要多卖13万台车以上,而且要确保不增加开销也不加大优惠而且以蔚来品牌为主。也就是说单季度实现盈利的最低销售目标是20万台以上。不是每年,是每个季度。所以李斌说今年四季度要盈利,除了玩财务花招,暂时看不到希望。 问题是这么显而易见的问题,需要年底再看?","listText":"<a href=\"https://laohu8.com/S/NIO\">$蔚来(NIO)$ </a> 李斌称,在现有的 22 万台销量下,蔚来销量翻番,如果都没有实现盈利,“证明钱花多了,得看钱到底是怎么花掉的。”—— 李老板,不用到年底,现在就能算清楚。增加22万台销售,算上乐道,均价妥妥低于30万,就算均价还是30万,增收660亿,按最新季报13%的单车毛利率,毛利增加85.8亿,已知去年亏损200亿,所以即使销量翻倍,所有开销都不增加,还能维持毛利和均价,到年底也要亏损115亿。这还需要等到年底再看? 如果按单季度算,去年3季度交付大约6万台,亏损50亿,要填补这个亏空,要多卖13万台车以上,而且要确保不增加开销也不加大优惠而且以蔚来品牌为主。也就是说单季度实现盈利的最低销售目标是20万台以上。不是每年,是每个季度。所以李斌说今年四季度要盈利,除了玩财务花招,暂时看不到希望。 问题是这么显而易见的问题,需要年底再看?","text":"$蔚来(NIO)$ 李斌称,在现有的 22 万台销量下,蔚来销量翻番,如果都没有实现盈利,“证明钱花多了,得看钱到底是怎么花掉的。”—— 李老板,不用到年底,现在就能算清楚。增加22万台销售,算上乐道,均价妥妥低于30万,就算均价还是30万,增收660亿,按最新季报13%的单车毛利率,毛利增加85.8亿,已知去年亏损200亿,所以即使销量翻倍,所有开销都不增加,还能维持毛利和均价,到年底也要亏损115亿。这还需要等到年底再看? 如果按单季度算,去年3季度交付大约6万台,亏损50亿,要填补这个亏空,要多卖13万台车以上,而且要确保不增加开销也不加大优惠而且以蔚来品牌为主。也就是说单季度实现盈利的最低销售目标是20万台以上。不是每年,是每个季度。所以李斌说今年四季度要盈利,除了玩财务花招,暂时看不到希望。 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left;\">VAU,是蔚来基于Google的OKR(Objectives and Key Results,即目标与关键成果法)而制定的一套管理机制,即以企业愿景(Vision) 为指引,强调行动(Action)和进步 (Upgrade) 。和所有蔚来员工一样,李斌每个季度都会分享他本人在这一季度里最重要的目标和行动。</p><p style=\"text-align: left;\">据一位蔚来多年老员工回忆,以往这个会议更多关心的是企业如何布局、建立哪些能力。从2023年一季度开始,李斌开始将销量作为核心目标之一进行陈述。</p><p style=\"text-align: left;\">“这次会议是我这么多年听下来,把销量的重要性阐述得最为清晰的一次。”另一位蔚来员工称,这次会议,李斌用了多个“很核心”“很重要”去表达对销量的重视,还横向对比了其他友商。</p><p style=\"text-align: left;\">销量之外,盈利是蔚来的第二个关键词。在2024年三季度财报会上,李斌给外界的<a href=\"https://laohu8.com/S/06838\">盈利时</a>间线是2026年,但在内部他表示,会力争2025年Q4实现单季度盈利。</p><p style=\"text-align: left;\">蔚来曾有过抗住压力测试的先例。2019年,蔚来经历了比较极端的财务压力,到2020年第一季度,蔚来毛利率为-7.4%。通过优化员工、关闭一家硅谷办事处、推迟新款电动轿车推出、拿到合肥投资等措施,三个季度后,2021年第一季度,蔚来毛利率为21.2%。</p><p style=\"text-align: left;\">换电模式或许将成为蔚来的盈亏平衡点。蔚来副总裁沈斐在2月8日的直播中透露,目前在上海绝大部分地方,只要能把换电站建下去,是挣钱的,“上海(换电业务)一天9000单,马上要接近1万单了。”</p><p style=\"text-align: left;\">李斌称,在现有的22万台销量下,基本能确定哪些是固定支出,如果在此基础上蔚来销量翻番,都没有实现盈利,“证明钱花多了,得看钱到底是怎么花掉的。”</p><p style=\"text-align: left;\">不止蔚来,小鹏也将盈利时间定在了2025年。在三季度财报会上,<a href=\"https://laohu8.com/S/XPEV\">小鹏汽车</a>副董事长兼总裁顾宏地称,小鹏对年底实现收支平衡保持乐观态度,理由是当前小鹏的运营利润已经在显著收窄,而同时销量规模也在逐步扩大、整车利润率也在持续改善。</p><h3 id=\"id_958044128\" style=\"text-align: left;\">设立CBU,监控钱的流向</h3><p style=\"text-align: left;\">激烈的价格战持续了两年,降本增效是大多数车企提升经营能力的必然选择。</p><p style=\"text-align: left;\">2024年3月,小鹏汽车为2024年设立的目标是智驾BOM成本下降50%、整车的动力及硬件降本25%。技术降本兑现后,2024年第三季度,小鹏毛利率达到15.3%,创历史新高。大众汽车集团在2024年5月也开始实行“KI 10”绩效项目,要在接下来的3年内降本20%,包括固定成本和人员成本。</p><p style=\"text-align: left;\">蔚来也在降本增效。李斌曾在2024年NIO DAY上说:“建立投资回报的决策体系、计算ROI(投资回报率)是蔚来在2024年做的最重要的事情之一。”</p><p style=\"text-align: left;\">要力争2025年Q4单季度盈利,李斌认为,核心仍是要控制成本。</p><p style=\"text-align: left;\">首先是技术降本。一位接近蔚来的知情人士称,今年车型搭载skyos天枢操作系统,除了性能增强外,也会大幅减少专利使用费的支出,自研芯片也会实现降本。</p><p style=\"text-align: left;\">其次是经营降本。21世纪经济报道独家获悉,今年1月,蔚来设立CBU(Cell Business Unit,基本经营单元),每个大部门都有一个单独的成本结算中心,去计算各个部门在不同项目上已花费、即将要花费的成本。</p><p style=\"text-align: left;\">“每个部门都有自己对应的ROI指标。设立CBU的目的,是让公司清楚部门在不同的项目上为什么要花钱、付出的成本能换来多大回报。这些事项,各个部门在花钱之前都得阐述清楚。”一位蔚来中层称。</p><p style=\"text-align: left;\">上述人士补充道,CBU并不是实体组织,“具体怎么实操,仍在讨论和推进中。”</p><p style=\"text-align: left;\">CBU只是控制成本的措施之一,李斌认为,控制钱的流向的另一个举措便是继续延续“Cost Mining”行动。</p><p style=\"text-align: left;\">“Cost Mining”(挖矿行动)始于2024年年初。当时,李斌在开工信中强调要坚决避免无效和低效的投入,“不浪费一张纸、一度电,花好每一分钱”。开工信发布之后,“挖矿行动”正式开始,目的是挖掘部门里能省下的每一项花费,以减少不必要的支出浪费。</p><p style=\"text-align: left;\">一位蔚来部门负责人称,2024年每个月,他都会打印部门花销账单明细,监控支出的异常情况。“比如有一个月我发现部门员工打印次数增多,还经常做彩打,我会找到对方说,能不能不彩打或者打双面,尽量充分利用资源。”上述人士称。</p><p style=\"text-align: left;\">经过一年的实践,这个计划的成效显著。“和年初设定的目标相比,基本达成了目标,甚至还有一些超过。”李斌在2024 NIO DAY的媒体采访中表示。</p><h3 id=\"id_1845907831\" style=\"text-align: left;\">产品大年,重视新车上市“前6个月销量”</h3><p style=\"text-align: left;\">要力争盈利,蔚来既要“节流”,控制每一项成本;也要“开源”,实现销量翻番。</p><p style=\"text-align: left;\">2025年是蔚来的产品大年,蔚来的三大品牌会进入新的市场周期:</p><p style=\"text-align: left;\">蔚来品牌,ET9将于今年一季度交付。ET9定位大型旗舰轿车,搭载了天枢SkyOS全域操作系统、后轮转向系统、全主动悬架等技术。“蔚来还会将ET9的技术下放给更多走量车型。”蔚来知情人士说。此外,现款车型ET5/ET5T、ES6、EC6等都将迎来换代。</p><p style=\"text-align: left;\">乐道品牌,据乐道总裁艾铁成,2025年三四季度,乐道将有两款车型发布,分别是大五座SUV、6-7座中大型SUV。</p><p style=\"text-align: left;\">firefly萤火虫预计在今年二季度上市。</p><p style=\"text-align: left;\">李斌称,2025年是国际化大年,海外市场将开始成为蔚来公司的一个新增长点。随着乐道和萤火虫品牌新产品的交付,2025年将完成累计进入25个国家和地区的目标。</p><p style=\"text-align: left;\">在这次内部会上,李斌把销量提到了最重要的位置上。李斌认为,无论从年底盈利、企业竞争,还是企业运作本身来看,销量是根本,公司上下都应该把销量作为衡量工作结果唯一的、核心的指标。</p><p style=\"text-align: left;\">会上,李斌没有拆解“44万台年销量目标”下各个子品牌应该完成的销量KPI,但却十分强调新车上市前6个月的销量势能。</p><p style=\"text-align: left;\">在新势力车企之前,一款车的生命周期可达5-10年,如大众的经典车型帕萨特就在中国畅销了40年。但竞争加剧,新车的生命周期被压缩到只有3-4年。“对新车而言,上市前六个月的销量势能就显得格外重要。”李斌说。</p><p style=\"text-align: left;\">要保证良好的势能,除了需要足够强的产品力,还需要在产品上市初期做到交付及时,避免高开低走。</p><p style=\"text-align: left;\">李斌表示,新车更换周期很快,新车上市跟它的交付中间不应该间隔很长的时间,且在新车上市早期就需要尽快建立销量口碑。“但蔚来在车的整个生命周期里,没有对前六个月的销量势能建立起足够强的意识,这是需要改变的地方。 ”</p><p style=\"text-align: left;\">蔚来吃过产品交付延期的亏。2021年12月,蔚来ET5上市,成为当时同期订单量最大的一款车型,但是由于交付周期长达9个月,导致ET5后劲不足。2022年,蔚来年销量达12.25万台,其中蔚来ET5的销量只贡献了1.18万台。</p><p style=\"text-align: left;\">2023年,蔚来吸取ET5的教训,在全新款ES6、ET5T、全新EC6上市时,都做到了“上市即交付”。2023年蔚来共交付超过16万台的新车,其中全新款ES6、ET5T分别累计交付超过5.65万台、2.1万台。</p><p style=\"text-align: left;\">但蔚来在2024年没有保持这个节奏。从2017年,第一款车型ES8上市以来,蔚来共发布了12款车,其中只有2023年的3款新车实现了上市即交付。</p><h3 id=\"id_3339658015\">回到“体系化能力”</h3><p style=\"text-align: left;\">达成44万台的年销量目标、实现盈利,都是蔚来现阶段的愿景、目标。而要解决现阶段蔚来所面临的问题,李斌认为,仍然要靠从上到下的“体系化能力”。</p><p style=\"text-align: left;\">体系化效率,是指蔚来不仅仅要关注局部或短期的成本和效率,更要从全局、全程乃至全生命周期的角度来审视和优化成本与效率。“<a href=\"https://laohu8.com/S/5RE.SI\">智能</a>电动汽车产业体量大,产业链长,百分之一的体系能力差距就意味着百分之十的销量差距和盈利能力差距。” 李斌曾在2024年开年信中说。</p><p style=\"text-align: left;\">与传统汽车比,智能电动汽车因为智能化和电动化方面的复用性,可以更容易进行能力复用。“蔚来公司三个品牌协同的地方非常多,三电、三智,智能化和电动化的能力都可以充分共享。智能驾驶、座舱、电驱等团队,都在给三个品牌干活。”李斌曾在NIO Day接受媒体采访时说。</p><p style=\"text-align: left;\">比如,乐道L60一上市就能实现纯视觉功能的全国应用,因为它可以用到蔚来积累下来的数据和算法迭代能力。在服务方面,公司第四代换电站既能服务蔚来品牌用户,又能服务乐道品牌用户。此外,乐道品牌在12月就能拥有1000座换电站,这也是协同优势的体现。</p><p style=\"text-align: left;\">在此次会议中,李斌认为,构建体系化能力,可以找到业务最基本的经营单元,比如每个研发项目、每款车、每个部件、每个门店、每个充换电站、每块电池、每个人,体系化能力可以为每一个经营单元“赋能”,公司的经营效率“自然会提高”,也能避免犯第二次错误。</p><p style=\"text-align: left;\">以换电为例。他认为现阶段蔚来品牌多、车型多,电池本身的供应也要跟上,“乐道电池如果布局多一点,也会刺激销量。电池因为和销量正相关,我们就应该加大对电池的投入。”</p><p style=\"text-align: left;\">李斌称,体系化能力赋能销售端,需要从研发到销售,从前端到后端,都要建立一种终端意识——即所有人在做自己事情的时候,都要想“我现在做的这件事,跟卖车、销量有没有关系。”</p><p style=\"text-align: left;\">过的十年里,蔚来从2018年销1.13万台到2024年的年销22万台,整体销量实现了近20倍的增长,成长是肉眼可见的。</p><p style=\"text-align: left;\">但与此同时,蔚来所处的行业竞争却更加激烈、曾经的对手也都变得“更优秀”了。<a href=\"https://laohu8.com/S/002594\">比亚迪</a>,2021年销量只有73万台,如今一年可以实现400万-500万台的规模,一年三倍增长。<a href=\"https://laohu8.com/S/LI\">理想汽车</a>,从2022年四季度开始,理想就已经实现季度盈利,毛利稳定保持在15%以上。</p><p style=\"text-align: left;\">过去这几年,行业也涌入了华为、小米这两个更强劲的对手。华为,没有官宣造车,但是通过手机品牌形成的势能,依靠赋能主机厂的合作模式,开辟了另一条出路;小米第一款车发布未满一年,单款车型交付已经突破了15万台。</p><p style=\"text-align: left;\">“十年前面临的竞争对手和今天面临的竞争对手完全不一样了。”李斌曾在十周年内部讲话中感叹,“当竞争开始变化,该坚持的要坚持,该变化的一定要变化。”</p></body></html>","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width,initial-scale=1.0,minimum-scale=1.0,maximum-scale=1.0,user-scalable=no\"/>\n<meta name=\"format-detection\" content=\"telephone=no,email=no,address=no\" />\n<title>李斌内部会详解蔚来2025:力争2025Q4单季度盈利</title>\n<style type=\"text/css\">\na,abbr,acronym,address,applet,article,aside,audio,b,big,blockquote,body,canvas,caption,center,cite,code,dd,del,details,dfn,div,dl,dt,\nem,embed,fieldset,figcaption,figure,footer,form,h1,h2,h3,h4,h5,h6,header,hgroup,html,i,iframe,img,ins,kbd,label,legend,li,mark,menu,nav,\nobject,ol,output,p,pre,q,ruby,s,samp,section,small,span,strike,strong,sub,summary,sup,table,tbody,td,tfoot,th,thead,time,tr,tt,u,ul,var,video{ 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left;\">达成这三个愿景需要采取的行动(Action)——建立销量终端意识、设立CBU(Cell Business Unit,基本经营单元)、延续Cost Mining(挖矿行动),“该省省、该花花”。</p><p style=\"text-align: left;\">VAU,是蔚来基于Google的OKR(Objectives and Key Results,即目标与关键成果法)而制定的一套管理机制,即以企业愿景(Vision) 为指引,强调行动(Action)和进步 (Upgrade) 。和所有蔚来员工一样,李斌每个季度都会分享他本人在这一季度里最重要的目标和行动。</p><p style=\"text-align: left;\">据一位蔚来多年老员工回忆,以往这个会议更多关心的是企业如何布局、建立哪些能力。从2023年一季度开始,李斌开始将销量作为核心目标之一进行陈述。</p><p style=\"text-align: left;\">“这次会议是我这么多年听下来,把销量的重要性阐述得最为清晰的一次。”另一位蔚来员工称,这次会议,李斌用了多个“很核心”“很重要”去表达对销量的重视,还横向对比了其他友商。</p><p style=\"text-align: left;\">销量之外,盈利是蔚来的第二个关键词。在2024年三季度财报会上,李斌给外界的<a href=\"https://laohu8.com/S/06838\">盈利时</a>间线是2026年,但在内部他表示,会力争2025年Q4实现单季度盈利。</p><p style=\"text-align: left;\">蔚来曾有过抗住压力测试的先例。2019年,蔚来经历了比较极端的财务压力,到2020年第一季度,蔚来毛利率为-7.4%。通过优化员工、关闭一家硅谷办事处、推迟新款电动轿车推出、拿到合肥投资等措施,三个季度后,2021年第一季度,蔚来毛利率为21.2%。</p><p style=\"text-align: left;\">换电模式或许将成为蔚来的盈亏平衡点。蔚来副总裁沈斐在2月8日的直播中透露,目前在上海绝大部分地方,只要能把换电站建下去,是挣钱的,“上海(换电业务)一天9000单,马上要接近1万单了。”</p><p style=\"text-align: left;\">李斌称,在现有的22万台销量下,基本能确定哪些是固定支出,如果在此基础上蔚来销量翻番,都没有实现盈利,“证明钱花多了,得看钱到底是怎么花掉的。”</p><p style=\"text-align: left;\">不止蔚来,小鹏也将盈利时间定在了2025年。在三季度财报会上,<a href=\"https://laohu8.com/S/XPEV\">小鹏汽车</a>副董事长兼总裁顾宏地称,小鹏对年底实现收支平衡保持乐观态度,理由是当前小鹏的运营利润已经在显著收窄,而同时销量规模也在逐步扩大、整车利润率也在持续改善。</p><h3 id=\"id_958044128\" style=\"text-align: left;\">设立CBU,监控钱的流向</h3><p style=\"text-align: left;\">激烈的价格战持续了两年,降本增效是大多数车企提升经营能力的必然选择。</p><p style=\"text-align: left;\">2024年3月,小鹏汽车为2024年设立的目标是智驾BOM成本下降50%、整车的动力及硬件降本25%。技术降本兑现后,2024年第三季度,小鹏毛利率达到15.3%,创历史新高。大众汽车集团在2024年5月也开始实行“KI 10”绩效项目,要在接下来的3年内降本20%,包括固定成本和人员成本。</p><p style=\"text-align: left;\">蔚来也在降本增效。李斌曾在2024年NIO DAY上说:“建立投资回报的决策体系、计算ROI(投资回报率)是蔚来在2024年做的最重要的事情之一。”</p><p style=\"text-align: left;\">要力争2025年Q4单季度盈利,李斌认为,核心仍是要控制成本。</p><p style=\"text-align: left;\">首先是技术降本。一位接近蔚来的知情人士称,今年车型搭载skyos天枢操作系统,除了性能增强外,也会大幅减少专利使用费的支出,自研芯片也会实现降本。</p><p style=\"text-align: left;\">其次是经营降本。21世纪经济报道独家获悉,今年1月,蔚来设立CBU(Cell Business Unit,基本经营单元),每个大部门都有一个单独的成本结算中心,去计算各个部门在不同项目上已花费、即将要花费的成本。</p><p style=\"text-align: left;\">“每个部门都有自己对应的ROI指标。设立CBU的目的,是让公司清楚部门在不同的项目上为什么要花钱、付出的成本能换来多大回报。这些事项,各个部门在花钱之前都得阐述清楚。”一位蔚来中层称。</p><p style=\"text-align: left;\">上述人士补充道,CBU并不是实体组织,“具体怎么实操,仍在讨论和推进中。”</p><p style=\"text-align: left;\">CBU只是控制成本的措施之一,李斌认为,控制钱的流向的另一个举措便是继续延续“Cost Mining”行动。</p><p style=\"text-align: left;\">“Cost Mining”(挖矿行动)始于2024年年初。当时,李斌在开工信中强调要坚决避免无效和低效的投入,“不浪费一张纸、一度电,花好每一分钱”。开工信发布之后,“挖矿行动”正式开始,目的是挖掘部门里能省下的每一项花费,以减少不必要的支出浪费。</p><p style=\"text-align: left;\">一位蔚来部门负责人称,2024年每个月,他都会打印部门花销账单明细,监控支出的异常情况。“比如有一个月我发现部门员工打印次数增多,还经常做彩打,我会找到对方说,能不能不彩打或者打双面,尽量充分利用资源。”上述人士称。</p><p style=\"text-align: left;\">经过一年的实践,这个计划的成效显著。“和年初设定的目标相比,基本达成了目标,甚至还有一些超过。”李斌在2024 NIO DAY的媒体采访中表示。</p><h3 id=\"id_1845907831\" style=\"text-align: left;\">产品大年,重视新车上市“前6个月销量”</h3><p style=\"text-align: left;\">要力争盈利,蔚来既要“节流”,控制每一项成本;也要“开源”,实现销量翻番。</p><p style=\"text-align: left;\">2025年是蔚来的产品大年,蔚来的三大品牌会进入新的市场周期:</p><p style=\"text-align: left;\">蔚来品牌,ET9将于今年一季度交付。ET9定位大型旗舰轿车,搭载了天枢SkyOS全域操作系统、后轮转向系统、全主动悬架等技术。“蔚来还会将ET9的技术下放给更多走量车型。”蔚来知情人士说。此外,现款车型ET5/ET5T、ES6、EC6等都将迎来换代。</p><p style=\"text-align: left;\">乐道品牌,据乐道总裁艾铁成,2025年三四季度,乐道将有两款车型发布,分别是大五座SUV、6-7座中大型SUV。</p><p style=\"text-align: left;\">firefly萤火虫预计在今年二季度上市。</p><p style=\"text-align: left;\">李斌称,2025年是国际化大年,海外市场将开始成为蔚来公司的一个新增长点。随着乐道和萤火虫品牌新产品的交付,2025年将完成累计进入25个国家和地区的目标。</p><p style=\"text-align: left;\">在这次内部会上,李斌把销量提到了最重要的位置上。李斌认为,无论从年底盈利、企业竞争,还是企业运作本身来看,销量是根本,公司上下都应该把销量作为衡量工作结果唯一的、核心的指标。</p><p style=\"text-align: left;\">会上,李斌没有拆解“44万台年销量目标”下各个子品牌应该完成的销量KPI,但却十分强调新车上市前6个月的销量势能。</p><p style=\"text-align: left;\">在新势力车企之前,一款车的生命周期可达5-10年,如大众的经典车型帕萨特就在中国畅销了40年。但竞争加剧,新车的生命周期被压缩到只有3-4年。“对新车而言,上市前六个月的销量势能就显得格外重要。”李斌说。</p><p style=\"text-align: left;\">要保证良好的势能,除了需要足够强的产品力,还需要在产品上市初期做到交付及时,避免高开低走。</p><p style=\"text-align: left;\">李斌表示,新车更换周期很快,新车上市跟它的交付中间不应该间隔很长的时间,且在新车上市早期就需要尽快建立销量口碑。“但蔚来在车的整个生命周期里,没有对前六个月的销量势能建立起足够强的意识,这是需要改变的地方。 ”</p><p style=\"text-align: left;\">蔚来吃过产品交付延期的亏。2021年12月,蔚来ET5上市,成为当时同期订单量最大的一款车型,但是由于交付周期长达9个月,导致ET5后劲不足。2022年,蔚来年销量达12.25万台,其中蔚来ET5的销量只贡献了1.18万台。</p><p style=\"text-align: left;\">2023年,蔚来吸取ET5的教训,在全新款ES6、ET5T、全新EC6上市时,都做到了“上市即交付”。2023年蔚来共交付超过16万台的新车,其中全新款ES6、ET5T分别累计交付超过5.65万台、2.1万台。</p><p style=\"text-align: left;\">但蔚来在2024年没有保持这个节奏。从2017年,第一款车型ES8上市以来,蔚来共发布了12款车,其中只有2023年的3款新车实现了上市即交付。</p><h3 id=\"id_3339658015\">回到“体系化能力”</h3><p style=\"text-align: left;\">达成44万台的年销量目标、实现盈利,都是蔚来现阶段的愿景、目标。而要解决现阶段蔚来所面临的问题,李斌认为,仍然要靠从上到下的“体系化能力”。</p><p style=\"text-align: left;\">体系化效率,是指蔚来不仅仅要关注局部或短期的成本和效率,更要从全局、全程乃至全生命周期的角度来审视和优化成本与效率。“<a href=\"https://laohu8.com/S/5RE.SI\">智能</a>电动汽车产业体量大,产业链长,百分之一的体系能力差距就意味着百分之十的销量差距和盈利能力差距。” 李斌曾在2024年开年信中说。</p><p style=\"text-align: left;\">与传统汽车比,智能电动汽车因为智能化和电动化方面的复用性,可以更容易进行能力复用。“蔚来公司三个品牌协同的地方非常多,三电、三智,智能化和电动化的能力都可以充分共享。智能驾驶、座舱、电驱等团队,都在给三个品牌干活。”李斌曾在NIO Day接受媒体采访时说。</p><p style=\"text-align: left;\">比如,乐道L60一上市就能实现纯视觉功能的全国应用,因为它可以用到蔚来积累下来的数据和算法迭代能力。在服务方面,公司第四代换电站既能服务蔚来品牌用户,又能服务乐道品牌用户。此外,乐道品牌在12月就能拥有1000座换电站,这也是协同优势的体现。</p><p style=\"text-align: left;\">在此次会议中,李斌认为,构建体系化能力,可以找到业务最基本的经营单元,比如每个研发项目、每款车、每个部件、每个门店、每个充换电站、每块电池、每个人,体系化能力可以为每一个经营单元“赋能”,公司的经营效率“自然会提高”,也能避免犯第二次错误。</p><p style=\"text-align: left;\">以换电为例。他认为现阶段蔚来品牌多、车型多,电池本身的供应也要跟上,“乐道电池如果布局多一点,也会刺激销量。电池因为和销量正相关,我们就应该加大对电池的投入。”</p><p style=\"text-align: left;\">李斌称,体系化能力赋能销售端,需要从研发到销售,从前端到后端,都要建立一种终端意识——即所有人在做自己事情的时候,都要想“我现在做的这件事,跟卖车、销量有没有关系。”</p><p style=\"text-align: left;\">过的十年里,蔚来从2018年销1.13万台到2024年的年销22万台,整体销量实现了近20倍的增长,成长是肉眼可见的。</p><p style=\"text-align: left;\">但与此同时,蔚来所处的行业竞争却更加激烈、曾经的对手也都变得“更优秀”了。<a href=\"https://laohu8.com/S/002594\">比亚迪</a>,2021年销量只有73万台,如今一年可以实现400万-500万台的规模,一年三倍增长。<a href=\"https://laohu8.com/S/LI\">理想汽车</a>,从2022年四季度开始,理想就已经实现季度盈利,毛利稳定保持在15%以上。</p><p style=\"text-align: left;\">过去这几年,行业也涌入了华为、小米这两个更强劲的对手。华为,没有官宣造车,但是通过手机品牌形成的势能,依靠赋能主机厂的合作模式,开辟了另一条出路;小米第一款车发布未满一年,单款车型交付已经突破了15万台。</p><p style=\"text-align: left;\">“十年前面临的竞争对手和今天面临的竞争对手完全不一样了。”李斌曾在十周年内部讲话中感叹,“当竞争开始变化,该坚持的要坚持,该变化的一定要变化。”</p></body></html>\n\n</article>\n</div>\n</body>\n</html>\n","type":0,"thumbnail":"https://static.tigerbbs.com/feebf0ff4401232c3ecc332f566f18e0","relate_stocks":{},"source_url":"","is_english":false,"share_image_url":"https://static.laohu8.com/e9f99090a1c2ed51c021029395664489","article_id":"1103640627","content_text":"来源:21世纪经济报道从多位独立信源处获悉,近期蔚来召开了一次内部会议,会上,蔚来董事长、CEO李斌分享了2025年关于他个人的VAU(Vision Action Upgrade):这是蔚来十周年后召开的第一次季度会,会议召开了一个小时,技术职级P5以上、管理职级M4-2以上的中高层才能参加。李斌的3个核心愿景(Vision)——销量翻番、力争2025年Q4单季度盈利、继续构建体系化能力。达成这三个愿景需要采取的行动(Action)——建立销量终端意识、设立CBU(Cell Business Unit,基本经营单元)、延续Cost Mining(挖矿行动),“该省省、该花花”。VAU,是蔚来基于Google的OKR(Objectives and Key Results,即目标与关键成果法)而制定的一套管理机制,即以企业愿景(Vision) 为指引,强调行动(Action)和进步 (Upgrade) 。和所有蔚来员工一样,李斌每个季度都会分享他本人在这一季度里最重要的目标和行动。据一位蔚来多年老员工回忆,以往这个会议更多关心的是企业如何布局、建立哪些能力。从2023年一季度开始,李斌开始将销量作为核心目标之一进行陈述。“这次会议是我这么多年听下来,把销量的重要性阐述得最为清晰的一次。”另一位蔚来员工称,这次会议,李斌用了多个“很核心”“很重要”去表达对销量的重视,还横向对比了其他友商。销量之外,盈利是蔚来的第二个关键词。在2024年三季度财报会上,李斌给外界的盈利时间线是2026年,但在内部他表示,会力争2025年Q4实现单季度盈利。蔚来曾有过抗住压力测试的先例。2019年,蔚来经历了比较极端的财务压力,到2020年第一季度,蔚来毛利率为-7.4%。通过优化员工、关闭一家硅谷办事处、推迟新款电动轿车推出、拿到合肥投资等措施,三个季度后,2021年第一季度,蔚来毛利率为21.2%。换电模式或许将成为蔚来的盈亏平衡点。蔚来副总裁沈斐在2月8日的直播中透露,目前在上海绝大部分地方,只要能把换电站建下去,是挣钱的,“上海(换电业务)一天9000单,马上要接近1万单了。”李斌称,在现有的22万台销量下,基本能确定哪些是固定支出,如果在此基础上蔚来销量翻番,都没有实现盈利,“证明钱花多了,得看钱到底是怎么花掉的。”不止蔚来,小鹏也将盈利时间定在了2025年。在三季度财报会上,小鹏汽车副董事长兼总裁顾宏地称,小鹏对年底实现收支平衡保持乐观态度,理由是当前小鹏的运营利润已经在显著收窄,而同时销量规模也在逐步扩大、整车利润率也在持续改善。设立CBU,监控钱的流向激烈的价格战持续了两年,降本增效是大多数车企提升经营能力的必然选择。2024年3月,小鹏汽车为2024年设立的目标是智驾BOM成本下降50%、整车的动力及硬件降本25%。技术降本兑现后,2024年第三季度,小鹏毛利率达到15.3%,创历史新高。大众汽车集团在2024年5月也开始实行“KI 10”绩效项目,要在接下来的3年内降本20%,包括固定成本和人员成本。蔚来也在降本增效。李斌曾在2024年NIO DAY上说:“建立投资回报的决策体系、计算ROI(投资回报率)是蔚来在2024年做的最重要的事情之一。”要力争2025年Q4单季度盈利,李斌认为,核心仍是要控制成本。首先是技术降本。一位接近蔚来的知情人士称,今年车型搭载skyos天枢操作系统,除了性能增强外,也会大幅减少专利使用费的支出,自研芯片也会实现降本。其次是经营降本。21世纪经济报道独家获悉,今年1月,蔚来设立CBU(Cell Business Unit,基本经营单元),每个大部门都有一个单独的成本结算中心,去计算各个部门在不同项目上已花费、即将要花费的成本。“每个部门都有自己对应的ROI指标。设立CBU的目的,是让公司清楚部门在不同的项目上为什么要花钱、付出的成本能换来多大回报。这些事项,各个部门在花钱之前都得阐述清楚。”一位蔚来中层称。上述人士补充道,CBU并不是实体组织,“具体怎么实操,仍在讨论和推进中。”CBU只是控制成本的措施之一,李斌认为,控制钱的流向的另一个举措便是继续延续“Cost Mining”行动。“Cost Mining”(挖矿行动)始于2024年年初。当时,李斌在开工信中强调要坚决避免无效和低效的投入,“不浪费一张纸、一度电,花好每一分钱”。开工信发布之后,“挖矿行动”正式开始,目的是挖掘部门里能省下的每一项花费,以减少不必要的支出浪费。一位蔚来部门负责人称,2024年每个月,他都会打印部门花销账单明细,监控支出的异常情况。“比如有一个月我发现部门员工打印次数增多,还经常做彩打,我会找到对方说,能不能不彩打或者打双面,尽量充分利用资源。”上述人士称。经过一年的实践,这个计划的成效显著。“和年初设定的目标相比,基本达成了目标,甚至还有一些超过。”李斌在2024 NIO DAY的媒体采访中表示。产品大年,重视新车上市“前6个月销量”要力争盈利,蔚来既要“节流”,控制每一项成本;也要“开源”,实现销量翻番。2025年是蔚来的产品大年,蔚来的三大品牌会进入新的市场周期:蔚来品牌,ET9将于今年一季度交付。ET9定位大型旗舰轿车,搭载了天枢SkyOS全域操作系统、后轮转向系统、全主动悬架等技术。“蔚来还会将ET9的技术下放给更多走量车型。”蔚来知情人士说。此外,现款车型ET5/ET5T、ES6、EC6等都将迎来换代。乐道品牌,据乐道总裁艾铁成,2025年三四季度,乐道将有两款车型发布,分别是大五座SUV、6-7座中大型SUV。firefly萤火虫预计在今年二季度上市。李斌称,2025年是国际化大年,海外市场将开始成为蔚来公司的一个新增长点。随着乐道和萤火虫品牌新产品的交付,2025年将完成累计进入25个国家和地区的目标。在这次内部会上,李斌把销量提到了最重要的位置上。李斌认为,无论从年底盈利、企业竞争,还是企业运作本身来看,销量是根本,公司上下都应该把销量作为衡量工作结果唯一的、核心的指标。会上,李斌没有拆解“44万台年销量目标”下各个子品牌应该完成的销量KPI,但却十分强调新车上市前6个月的销量势能。在新势力车企之前,一款车的生命周期可达5-10年,如大众的经典车型帕萨特就在中国畅销了40年。但竞争加剧,新车的生命周期被压缩到只有3-4年。“对新车而言,上市前六个月的销量势能就显得格外重要。”李斌说。要保证良好的势能,除了需要足够强的产品力,还需要在产品上市初期做到交付及时,避免高开低走。李斌表示,新车更换周期很快,新车上市跟它的交付中间不应该间隔很长的时间,且在新车上市早期就需要尽快建立销量口碑。“但蔚来在车的整个生命周期里,没有对前六个月的销量势能建立起足够强的意识,这是需要改变的地方。 ”蔚来吃过产品交付延期的亏。2021年12月,蔚来ET5上市,成为当时同期订单量最大的一款车型,但是由于交付周期长达9个月,导致ET5后劲不足。2022年,蔚来年销量达12.25万台,其中蔚来ET5的销量只贡献了1.18万台。2023年,蔚来吸取ET5的教训,在全新款ES6、ET5T、全新EC6上市时,都做到了“上市即交付”。2023年蔚来共交付超过16万台的新车,其中全新款ES6、ET5T分别累计交付超过5.65万台、2.1万台。但蔚来在2024年没有保持这个节奏。从2017年,第一款车型ES8上市以来,蔚来共发布了12款车,其中只有2023年的3款新车实现了上市即交付。回到“体系化能力”达成44万台的年销量目标、实现盈利,都是蔚来现阶段的愿景、目标。而要解决现阶段蔚来所面临的问题,李斌认为,仍然要靠从上到下的“体系化能力”。体系化效率,是指蔚来不仅仅要关注局部或短期的成本和效率,更要从全局、全程乃至全生命周期的角度来审视和优化成本与效率。“智能电动汽车产业体量大,产业链长,百分之一的体系能力差距就意味着百分之十的销量差距和盈利能力差距。” 李斌曾在2024年开年信中说。与传统汽车比,智能电动汽车因为智能化和电动化方面的复用性,可以更容易进行能力复用。“蔚来公司三个品牌协同的地方非常多,三电、三智,智能化和电动化的能力都可以充分共享。智能驾驶、座舱、电驱等团队,都在给三个品牌干活。”李斌曾在NIO Day接受媒体采访时说。比如,乐道L60一上市就能实现纯视觉功能的全国应用,因为它可以用到蔚来积累下来的数据和算法迭代能力。在服务方面,公司第四代换电站既能服务蔚来品牌用户,又能服务乐道品牌用户。此外,乐道品牌在12月就能拥有1000座换电站,这也是协同优势的体现。在此次会议中,李斌认为,构建体系化能力,可以找到业务最基本的经营单元,比如每个研发项目、每款车、每个部件、每个门店、每个充换电站、每块电池、每个人,体系化能力可以为每一个经营单元“赋能”,公司的经营效率“自然会提高”,也能避免犯第二次错误。以换电为例。他认为现阶段蔚来品牌多、车型多,电池本身的供应也要跟上,“乐道电池如果布局多一点,也会刺激销量。电池因为和销量正相关,我们就应该加大对电池的投入。”李斌称,体系化能力赋能销售端,需要从研发到销售,从前端到后端,都要建立一种终端意识——即所有人在做自己事情的时候,都要想“我现在做的这件事,跟卖车、销量有没有关系。”过的十年里,蔚来从2018年销1.13万台到2024年的年销22万台,整体销量实现了近20倍的增长,成长是肉眼可见的。但与此同时,蔚来所处的行业竞争却更加激烈、曾经的对手也都变得“更优秀”了。比亚迪,2021年销量只有73万台,如今一年可以实现400万-500万台的规模,一年三倍增长。理想汽车,从2022年四季度开始,理想就已经实现季度盈利,毛利稳定保持在15%以上。过去这几年,行业也涌入了华为、小米这两个更强劲的对手。华为,没有官宣造车,但是通过手机品牌形成的势能,依靠赋能主机厂的合作模式,开辟了另一条出路;小米第一款车发布未满一年,单款车型交付已经突破了15万台。“十年前面临的竞争对手和今天面临的竞争对手完全不一样了。”李斌曾在十周年内部讲话中感叹,“当竞争开始变化,该坚持的要坚持,该变化的一定要变化。”","news_type":1},"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":638,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0}],"hots":[{"id":662827204,"gmtCreate":1666346452708,"gmtModify":1666346455134,"author":{"id":"3518983480179242","authorId":"3518983480179242","name":"forcec","avatar":"https://static.tigerbbs.com/752def79475c77ddbeaceabf192b8c5d","crmLevel":4,"crmLevelSwitch":0,"followedFlag":false,"idStr":"3518983480179242","authorIdStr":"3518983480179242"},"themes":[],"htmlText":"<a href=\"https://laohu8.com/S/NIO\">$蔚来(NIO)$</a>站在市场的观点来说,目前美股远未触底,加息到什么时候也还是很大的未知数,要知道上次美国经历这样的通胀,最终加息到了20%,而现在的通胀比当时还要严重。特斯拉刚过去的三季度财报单季利润33亿美金,同比增长103%,依然开启下跌,当前特斯拉的市盈率已经来到了60多。说这些没有别的,对于蔚来这样在早起就几乎陷入增长乏力,而且很长时间都看不到盈利的企业来说,随着加息和美股下行的长时间持续,几乎没有任何的支撑点,未来不短于一年的时间,依然会是持续的下跌,发行价6元绝不是结束,1-2元可能才是最终的低点。再说一次:月度销量也好,et5也好,对于蔚来的股价不会产生任何实质的影响,如果有影响也只会有一个交易日,接下来还是无尽的下跌趋势。 40元的蔚来,很多人觉得便宜了,到30的时候,感觉股市没道理,等到20的时候,怂恿别人去抄底,现在10元附近了,开始觉得自己就是那个独具慧眼的价值投资者。 现实很残酷,从现在开始买蔚来,至少还会经历两次的被腰斩。","listText":"<a href=\"https://laohu8.com/S/NIO\">$蔚来(NIO)$</a>站在市场的观点来说,目前美股远未触底,加息到什么时候也还是很大的未知数,要知道上次美国经历这样的通胀,最终加息到了20%,而现在的通胀比当时还要严重。特斯拉刚过去的三季度财报单季利润33亿美金,同比增长103%,依然开启下跌,当前特斯拉的市盈率已经来到了60多。说这些没有别的,对于蔚来这样在早起就几乎陷入增长乏力,而且很长时间都看不到盈利的企业来说,随着加息和美股下行的长时间持续,几乎没有任何的支撑点,未来不短于一年的时间,依然会是持续的下跌,发行价6元绝不是结束,1-2元可能才是最终的低点。再说一次:月度销量也好,et5也好,对于蔚来的股价不会产生任何实质的影响,如果有影响也只会有一个交易日,接下来还是无尽的下跌趋势。 40元的蔚来,很多人觉得便宜了,到30的时候,感觉股市没道理,等到20的时候,怂恿别人去抄底,现在10元附近了,开始觉得自己就是那个独具慧眼的价值投资者。 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href=\"https://laohu8.com/S/NIO\">$蔚来(NIO)$</a>会不会最后中国电动车本土品牌的王者是理想汽车?理由有三:1、单款车独挑新势力不落下风;2、经营务实好于蔚来,品牌形象高于小鹏;3、理想推纯电只是时间问题,再获成功将彻底脱颖而出;4、率先实现盈利,当其他厂商还在攀比销量时,理想已经可以探讨市盈率了。5、企业最终是看企业家,李想就算你不喜欢,也几乎不招黑。","listText":"<a 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href=\"https://laohu8.com/S/NIO\">$蔚来(NIO)$</a>抛开理想谈蔚来,为什么说新势力将面临可能覆灭的冬天。电动车常用的全铝车身,铝价一路飞涨;芯片短缺且一路飞涨;锂电池资源匮乏合种原料一路飞涨。也就是说,制造电动车的核心部件全部都在以翻倍的速度飞涨,而且看不到头。另一方面,国家补贴持续退坡,市场竞争日趋激烈。而我们伟大的蔚来,还在咖啡与换电的路上不计成本一路狂奔,还在不走量的车型上不断玩花样。马斯克说过,这一轮金融危机下来,能存活的独角兽企业不超过1%,蔚小理如果只能活下来一家,会是谁?","listText":"<a 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无论从哪个方向看,蔚来都是毫无前途的企业。","text":"$蔚来(NIO)$自己辛苦挣的钱,在这种毫无前途的公司上面不断的亏,很多还是对投资没什么经验的小白,靠着自己朴素的信仰或人云亦云不断麻醉自己,真的是我见犹怜。 制造业不是好生意,电动车发展趋缓,行业进入产能严重过剩时期,智能化一般企业根本玩不起也玩不动,最终都是电脑组装企业,没有核心技术就没有品牌,换电自始至终都是个笑话,没有强势的企业就没有爆款的可能,爆款不是碰运气。。。。 无论从哪个方向看,蔚来都是毫无前途的企业。","images":[],"top":1,"highlighted":1,"essential":1,"paper":1,"likeSize":22,"commentSize":1,"repostSize":2,"link":"https://laohu8.com/post/668736974","isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":17639,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[{"author":{"id":"3553691921143766","authorId":"3553691921143766","name":"150个W本金","avatar":"https://static.tigerbbs.com/a4241350b535a851258ea39da6d61628","crmLevel":7,"crmLevelSwitch":1,"idStr":"3553691921143766","authorIdStr":"3553691921143766"},"content":"我在蔚来上亏了200w了 你说的狗p不是 股票不能代表什么 并不是股票跌了 就证明公司有问题 股票涨了公司就没问题 你看看现在股票有什么涨的吗 新能源一定是趋势 还有小鹏 都跌成什么样子了 并不影响有人去买 你可以说不看好 但不能说毫无前途 你啥也不是 你没有李斌有钱 也没有我有钱 你空了下蔚来赚了点钱 你就可以乱发言了?可以指指点点了吗","text":"我在蔚来上亏了200w了 你说的狗p不是 股票不能代表什么 并不是股票跌了 就证明公司有问题 股票涨了公司就没问题 你看看现在股票有什么涨的吗 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以蔚来当前的财务状况,3-5年之内都很难盈利(高端车无法在欧美扩展销量,国内经济滑坡大环境,中低端车面临长期价格竞争),假设未来3-5年融资40亿美金,那么80-100亿市值对应就是股价3.5元左右。40亿够吗?需要打个问号。 所以长远来看,蔚来股价在未来三年可能下探的极限是3元左右。","listText":"<a href=\"https://laohu8.com/S/NIO\">$蔚来(NIO)$ </a> 从市值上来说,当前100亿美金左右的市值,甚至低于赛力斯。如果电动汽车的方向不被证伪,那么蔚来的资产价值和品牌价值大概率不会低于80亿美金,股价大概率底部是在5元左右。这与是否盈利无关,这基本是蔚来的估值底,也就是80亿美金左右的市值。 但这是否代表5元将是蔚来的铁底呢?答案是否。5元是底的前提是蔚来不再融资。 以蔚来当前的财务状况,3-5年之内都很难盈利(高端车无法在欧美扩展销量,国内经济滑坡大环境,中低端车面临长期价格竞争),假设未来3-5年融资40亿美金,那么80-100亿市值对应就是股价3.5元左右。40亿够吗?需要打个问号。 所以长远来看,蔚来股价在未来三年可能下探的极限是3元左右。","text":"$蔚来(NIO)$ 从市值上来说,当前100亿美金左右的市值,甚至低于赛力斯。如果电动汽车的方向不被证伪,那么蔚来的资产价值和品牌价值大概率不会低于80亿美金,股价大概率底部是在5元左右。这与是否盈利无关,这基本是蔚来的估值底,也就是80亿美金左右的市值。 但这是否代表5元将是蔚来的铁底呢?答案是否。5元是底的前提是蔚来不再融资。 以蔚来当前的财务状况,3-5年之内都很难盈利(高端车无法在欧美扩展销量,国内经济滑坡大环境,中低端车面临长期价格竞争),假设未来3-5年融资40亿美金,那么80-100亿市值对应就是股价3.5元左右。40亿够吗?需要打个问号。 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财报出来,收入利润什么的都没有什么看头了,核心只看一个数据:净资产。现金流会骗人,像去年三季度,亏损50多亿,现金流还增加了,在没有融资的情况下,只能理解为大量的供应商货款没付,但这些负债是会体现在净资产上的。四季度亏损看上去没有收窄的迹象,那么净资产估计悲观的话只有50亿左右了,按这个趋势,今年一季报,没有新融资的话,蔚来净资产将接近归零,事实上破产。那时候无论市场信心还是股价可能瞬间崩溃,这已经很快了。","images":[],"top":1,"highlighted":1,"essential":1,"paper":1,"likeSize":0,"commentSize":1,"repostSize":0,"link":"https://laohu8.com/post/414440291738048","isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":1296,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0},{"id":659070089,"gmtCreate":1679581597941,"gmtModify":1679581598897,"author":{"id":"3518983480179242","authorId":"3518983480179242","name":"forcec","avatar":"https://static.tigerbbs.com/752def79475c77ddbeaceabf192b8c5d","crmLevel":4,"crmLevelSwitch":0,"followedFlag":false,"idStr":"3518983480179242","authorIdStr":"3518983480179242"},"themes":[],"htmlText":"<a href=\"https://laohu8.com/S/AEHR\">$Aehr Test Systems(AEHR)$ </a>太强了","listText":"<a href=\"https://laohu8.com/S/AEHR\">$Aehr Test 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href=\"https://laohu8.com/S/NIO\">$蔚来(NIO)$ </a> 李斌称,在现有的 22 万台销量下,蔚来销量翻番,如果都没有实现盈利,“证明钱花多了,得看钱到底是怎么花掉的。”—— 李老板,不用到年底,现在就能算清楚。增加22万台销售,算上乐道,均价妥妥低于30万,就算均价还是30万,增收660亿,按最新季报13%的单车毛利率,毛利增加85.8亿,已知去年亏损200亿,所以即使销量翻倍,所有开销都不增加,还能维持毛利和均价,到年底也要亏损115亿。这还需要等到年底再看? 如果按单季度算,去年3季度交付大约6万台,亏损50亿,要填补这个亏空,要多卖13万台车以上,而且要确保不增加开销也不加大优惠而且以蔚来品牌为主。也就是说单季度实现盈利的最低销售目标是20万台以上。不是每年,是每个季度。所以李斌说今年四季度要盈利,除了玩财务花招,暂时看不到希望。 问题是这么显而易见的问题,需要年底再看?","listText":"<a href=\"https://laohu8.com/S/NIO\">$蔚来(NIO)$ </a> 李斌称,在现有的 22 万台销量下,蔚来销量翻番,如果都没有实现盈利,“证明钱花多了,得看钱到底是怎么花掉的。”—— 李老板,不用到年底,现在就能算清楚。增加22万台销售,算上乐道,均价妥妥低于30万,就算均价还是30万,增收660亿,按最新季报13%的单车毛利率,毛利增加85.8亿,已知去年亏损200亿,所以即使销量翻倍,所有开销都不增加,还能维持毛利和均价,到年底也要亏损115亿。这还需要等到年底再看? 如果按单季度算,去年3季度交付大约6万台,亏损50亿,要填补这个亏空,要多卖13万台车以上,而且要确保不增加开销也不加大优惠而且以蔚来品牌为主。也就是说单季度实现盈利的最低销售目标是20万台以上。不是每年,是每个季度。所以李斌说今年四季度要盈利,除了玩财务花招,暂时看不到希望。 问题是这么显而易见的问题,需要年底再看?","text":"$蔚来(NIO)$ 李斌称,在现有的 22 万台销量下,蔚来销量翻番,如果都没有实现盈利,“证明钱花多了,得看钱到底是怎么花掉的。”—— 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